Психологическият аспект на ефективното лидерство по време на криза

Запитани какъв според тях е ефективният лидер, мениджърите най-бързо отговарят с думите, че той трябва да има визия за случващото се. Всъщност всички са единодушни по този въпрос – дългогодишни изпълнителни директори, мениджъри на средно ниво, както и студенти в различни специалности.

Визия за бъдещето – какво ни дава и от какво ни лишава?

Визията вдъхновява и мотивира хората. Ако тя е налице и дава посока и надежда, то служителите ще последват ръководителите си. Ако липсва, то човекът не притежава лидерски умения.

Визията разкрива един по-сериозен проблем: лидерство, при което личността няма значение. Безлично лидерство. Обикновено визията за света, който ни заобикаля, държи будно въображението ни, но рядко има положително въздействие върху телата ни. Дори много по-често ги жертваме в преследване на изградени визии, но си мислим, че това е правилно. Някои от нас умират в името на страната си, други работят до изтощение в името на благополучието на работодателя си. Визията обещава бъдеще и взема от живота ни, каквото й е нужно. В някои случаи направените жертви си струват. В други – не. Тя може да запали в нас вътрешния огън, който ни тласка напред. Но може и да ни изгори.

Визията, сама по себе си, не е достатъчна, за да направи мениджъра добър лидер. И именно в периоди на криза, несигурност и големи промени разбираме това. Да вземем за пример настоящата пандемия. Никой не я е предвиждал, когато е градил визията си за 2020 година.

Кризите винаги поставят на изпитание способността за планиране и предвиждане на събитията. В повечето случаи става ясно, че това умение липсва или е много слабо развито. Защото при пожар в завод, внезапен спад в приходите или природно бедствие, няма смисъл от призиви за действие („call to action“). В подобни ситуации всеки от нас е достатъчно мотивиран да предприеме нужните действия, но често просто действа хаотично, слепешком и без нужната организация. За да мислим и работим целенасочено са нужни поддържащи механизми.

Задълбочен анализ

При трудни и несигурни обстоятелства добрият мениджър трябва да може:

• да пребори силния стрес в служителите си;
• да им помогне да намерят смисъла в затруднено положение.

Така например изпълнителният директор на една компания по време на сериозна икономическа криза трябва да умее да убеди колектива си, че компанията има ресурсите да се изправи срещу задаващите се трудности и повечето работни позиции няма да бъдат съкратени. Той също така трябва да му обясни на достъпен език информацията, свързана с приходите и разходите, както и да му даде насоки какво е нужно да се направи, за да се запази бизнеса. Ето това са адекватните поддържащи механизми на добрия лидер. Той мисли трезво, успокоява служителите си, дава им посока и им помага да останат сплотени. Тези умения са изключително важни, по-важни дори от способността да вдъхновява останалите. Всъщност са предпоставка те да бъдат мотивирани и вдъхновени.

В екипите, чиито лидери умеят да постигнат гореизброеното, се засилва взаимопомощта, работният процес не спира и с времето се избистря новата визия. Обратно – ако мениджърът не може да се справи, хората се разединяват и започват да изпитват тревожност и гняв.

Поуки от инцидента с нефтения разлив в Мексиканския залив

Дженифър Петрилиери (Jennifer Petriglieri) анализира инцидента с най-големия регистриран в Америка нефтен разлив в Мексиканския залив през 2010, при който загиват 11 души. Тя открива две различни настроения сред работещите. Едни от най-добрите специалисти на компанията “BP”, на които всъщност всички разчитат за справяне с тежкия инцидент, реагират различно в ситуацията. Част от тях губят вяра в самата компания и нейните ръководители. Останалите започват да влагат още по-голямо усърдие и ангажираност.

Защо се стига до това разединение? Първите са изложени на посланията, които им се изпращат от най-висшите ешелони, докато мениджърите на втората група бързо успяват да ги обединят около новите им задължения – да разчистят терена след експлозията например. Въпреки силния стрес, сплотената работа с ръководителя и колегите, след случилото се, се оказва много по-ползотворна и смислена. Тя дава известна утеха, че са помогнали, за да продължи компанията своята работа.

Заключението на Петрилиери е, че е много по-полезно за нас, хората, да продължим да полагаме усилия, вместо да слушаме обещания за това колко бляскаво бъдеще ни очаква.

Осъзнаване, намиране на смисъл и поглед напред

Британският психоаналитик Доналд Уиникот (Donald Winnicott) e първият, който успява да избистри концепцията за поддържащите механизми. Той насочва вниманието си към детското развитие и твърди, че в семейства, където родителите са винаги насреща, без да изискват постоянно, успокояват, без да се натрапват, откликват, без да реагират, децата израстват уверени и любопитни. Така им се дава пространство да се научат да извличат смисъла от случващото се около тях, да контролират вътрешния и външния си свят, както и да изградят ясна представа за своя Аз. Аз, който осъзнава способностите и ограниченията си. Аз, който може да се учи, играе, работи, посреща трудности и въпреки това да съхрани вярата и надеждата.

Уиникот забелязва, че родителите, които отглеждат децата си по този начин, не ги предпазват от силния стрес и обратите на съдбата. Те обаче им осигуряват необходимия „буфер“ - време и пространство, за да успеят децата сами да анализират ситуацията и да им помогнат да назоват всичко, което чувстват и мислят. И не на последно място, да открият свои начини да се справят с промените.

Така децата се превръщат в комуникативни, общителни и независими възрастни хора. Не се парализират, когато се сблъскат с трудности, нито пък търсят спасение и убежище при по-висшестоящи спрямо тях. Вместо това те търсят помощ, когато имат нужда и се възползват от нея по най-ефективния възможен начин. Откритията на Уиникот са валидни не само за децата, но и за възрастните. Ние също имам нужда от подобно отношение от страна на своите ръководители, за да посрещнем предизвикателствата, да се адаптираме към новите условия и да дадем най-доброто от себе си.

Инструменти за съхранение на личността и мобилизация на силите

Прозрачност и коректност

Механизмите за съхранение на личността и мобилизация при трудности са насочени към вътрешния ни свят, но и към структурата и организацията на работното място. Добрият лидер умее да борави и с двата типа механизми. Той може да консолидира структурите и да сплоти колектива. Един от инструментите за постигане на това е изготвянето и прилагането на процедури и политики, които да уверят служителите, че работните им позиции не са застрашени, както и да покажат, че компанията се отнася с тях справедливо и коректно.

Диалог между служителите и техните лидери

Друг начин да се сплоти организацията, групата от хора, е като се поощрява диалога с и между представители от различни нива в йерархията и им се дава възможност да участват във вземането на решения и адаптирането към новите обстоятелства. Така всъщност се решава и проблемът с поляризацията на мненията в една общност. За лидерите с изпълнителни правомощия директното участие във вземане на решения и непосредствения диалог е трудно начинание, което води до неприятни сблъсъци. Ако обаче такъв диалог не се осигури, хората не се чувстват разбрани и изпитват неприязън към своите ръководители.

Добрият ръководител трябва да обясни на хората как и дали ще се промени заплащането им, здравните им осигуровки и работните условия. Той трябва да даде отговори на следните въпроси: „Как точно ще се промени начинът на работа? Какви са основните приоритети към настоящия момент? Какви са задълженията на всеки един, по отделно?“ Разбира се, той може би няма да има пълна яснота, но все пак би могъл да сподели с екипа своите виждания, планове и очаквания.

Не на слуховете!

Следващата важна стъпка, която добрият лидер непременно трябва да предприеме, е да сложи край на слуховете.

Насърчаване на приноса, който всеки дава

Ефективният мениджър насърчава и подкрепя повече от обичайното участието на всеки от екипа в разрешаването на ситуацията. Не е достатъчно само да препоръча регулярни, кратки почивки, медитация или друг начин за релаксация. Последните биха били само фалшива проява на загриженост, по-скоро опит да се избегне поемането на отговорност.

Настояще vs бъдеще

Добрият ръководител остава в настоящето, колкото и да му се иска да гледа само напред. Той позволява на служителите да продължат да живеят и да бъдат себе си, като прилага комбиниран подход, при който от една страна им позволява да не се страхуват да изразяват чувствата си и от друга – им дава възможност да осмислят случващото се.

Истинският лидер не само наблюдава какво се случва с неговите служители по време на криза или катаклизъм. В началото той анализира ситуацията, но след това им помага да намерят нов смисъл, за да продължат напред в работата.

Хората се познават в трудните моменти

Ние, хората, сме устроени така, че никога да не забравим как нашите началници са се отнасяли с нас в трудни за тях времена. И да помним как точно са ни превели през кризата. Или как не са успели да го направят. Много по-лесно е да се дават инструкции и да се упражнява контрол, но е по-ефективно да се сплоти и мобилизира екипа, да се даде смисъл на всичко, което прави.

Визията, която е толкова важна за всеки работодател, всъщност се ражда едва след като той се е погрижил за своите служители, тяхното вътрешно равновесие и стабилност.