Работна среда: Как да създадем култура на състрадание и да сме полезни на служители с бърнаут

Живеем в бурни времена, които могат да създадат допълнително несигурност на тези служители, чиято цел е да изградят взаимоотношения със студенти, пациенти или клиенти. Осигуряването на спокоен работен процес може да бъде трудно за хора, изпитващи физическо и емоционално изтощение, скръб или умора от състрадание.

Проучване върху въздействието на умората от състрадание и прегарянето в образователните среди показва, че културата на работното място се очертава като критичен елемент за предотвратяване на бърнаут и подпомагане на служителите, изпитващи емоционален стрес.

Организациите, които насърчават колективното състрадание – като подкрепят забелязването и действията спрямо страданието на отделния човек – отчитат подобрения както в представянето на служителите, така и в удовлетворението им от работата.

Култура на състрадание

Емоции като съчувствие, емпатия и състрадание играят важна роля в създаването на култура на състрадание, като помагат да се обръща внимание по подходящи начини на страданието на ученици, пациенти, клиенти, колеги, мениджъри и лидери.

• Съчувствието – признаване на страданието на друг човек – е първата стъпка към създаването на култура на състрадание на работното място.
• Емпатията принуждава хората да отделят време и внимание, за да проучат и разберат реакцията на индивида в беда.
• Състраданието е да забелязваш, чувстваш и действаш спрямо страданието на другите.

Признаването и отговорът на служителите на тези емоции варират в зависимост от техните професионални задължения и граници. Но състрадателните действия могат да помогнат за изграждането на култура на състрадание, независимо дали чрез моменти на любезно междуличностно взаимодействие или продължителни колективни усилия за справяне със сложни и многостранни предизвикателства.

Каква би била реакцията на различните служители?

Пример за това как трите емоции помагат за създаването на състрадателен работен екип може да бъде човек, който се бори с нова софтуерна програма, като например система за отчитане на разходите.

Съчувствената реакция на колега би била да забележи, че другият служител прекарва твърде много време във въвеждане на данни в системата за управление и да каже: „Новата система е сложна! Късмет!“ и да си тръгне.

Емпатията би го подтикнала да се опита да разбере какво прави колегата му, вместо да се намеси с незабавно решение, така че да може да разбере произхода на разочарованието. Емпатичното слушане отнема време.

След като се почувства също разочарован, може да изпита състрадание и да пожелае да помогне за по-бързо завършване на задачата.

Състрадание в действие

Изграждането на организационна култура, която насърчава състраданието, изисква от работодателите и служителите да отделят време и пространство за изслушване. Причината за чувството на състраданието на определен човек, независимо от това къде се проявява – на работното място или не – може да бъде сложна и многостранна.

>>> Как състраданието може да промени политиката, икономиката и обществото

Удовлетворението от състраданието или радостта и удоволствието от предоставянето на помощ на другите осигурява дългосрочна сила на духа.

Докато състраданието само по себе си не е ограничено или лесно угасващо, действията, провокирани от това чувство, могат да бъдат възпрени от прегаряне или умора.

Морален дистрес

Признаците на умора от състрадание включват променен светоглед за безпомощност, безнадеждност и разграничаване от индивида в беда.

Основните симптоми на бърнаут са физическа умора, умствено и емоционално изтощение, усещане за недооценяване и апатия към колегите и хората, чието благополучие зависи от работата на екипа. Тези симптоми могат да попречат на състрадателния индивид да действа според емоциите си, създавайки морален дистрес за служителите, които искат да бъдат полезни, но нямат време, енергия или сила на духа да действат.

Работодателите могат да провокират съчувствие, емпатия и състрадание чрез:

1. Насърчаване на почивка за служители с бърнаут. Почивката не е свързана само със спазването на здравословен график на сън. Тя също така включва време само за себе си, през което имейлите и мислите за нуждите на клиентите или пациентите са забранени, както отпуски за психически или емоционално изтощени служители и план за връщане на работа.
2. Обучение на служители и мениджъри за това как да получат достъп до организационни и местни ресурси, като планове за обезщетения, кризисни горещи линии и клиники за психично здраве. Рядко хората са подготвени да помогнат по най-правилния начин на колеги, преживели травматично събитие, така че знанието къде се предоставя професионална помощ може да облекчи ролята на служителите и лидерите.
3. Гарантиране, че лидерите (както официални, така и неформални) оценяват важността на почивката, като планират и отделят време за отдих през целия работен ден. Почивката може да представлява десетминутна разходка или енергизираща закуска с колеги.
4. Внимателно управление на времето на служителите и мениджърите. Всяка организация има различно темпо на работа и заетост през отделните дни, седмици и месеци. Например в училищата месеците септември и юни са изключително натоварени. Избягването на внедряване на иновации в този период може да помогне учителите да се съсредоточат върху изграждането на силни взаимоотношения с учениците и колегите.
5. Подкрепящи практики, които предоставят възможности на лидерите и служителите да обърнат внимание на собствените си умствени и емоционални състояния. Подобен размисъл може да включва въпроса: „Принуден ли съм да отместя поглед или да действам?“. Способни ли са служителите или лидерите да пренасочат вниманието си от безнадеждното безпокойство, което не могат да облекчат, към обнадеждаващото въздействие, извършвайки различни неща един за друг?

Междувременно, ако почивката и достъпът до фирмени и други ресурси не помагат за възстановяване от бърнаут и умора от състрадание, трябва да се помисли за по-дълъг отпуск или да се проучат други възможности за кариера.